(Le Nouvel Observateur, n°658, 20-26 juin 1977, pp. 50-51.)
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Die Gazette 35 (Herbst 2012)
Un anthropologue au pays des subprimes – Entretien avec Paul Jorion (in : Cassandre/Horschamps n°89, avril 2012)
P. Jorion – Qui suis-je ?
Achtung, Klartext!
Freiheit statt Gehorsam. Selbstorganisation statt Gängelei. In der Synaxon AG gibt es seit Jahren keine Hierarchie mehr. Der Chef sagt, dass das Unternehmen jetzt effizienter und innovativer ist.
Frank Roebers macht es einem nicht leicht, ihm den Vorstandsvorsitzenden abzunehmen. Er sitzt vor einem Laptop, auf dem unter dem Apple-Logo zwei gekreuzte Knochen leuchten. Roebers trägt keine Krawatte, nicht einmal ein Sakko, und er trägt auch keine teure Uhr. Der jungenhaft wirkende Mittvierziger zerstört gängige Klischees von den Riten und Statussymbolen der obersten Hierarchie-Ebene, um sie dann doch zu bedienen.
Roebers hat ein Jahresgehalt von mehr als einer Viertelmillion Euro und teilt sich sein Büro mit Kollegen. Er ist Major der Reserve, hat einen Pilotenschein und das Mitgliedsbuch der Piratenpartei. Frank Roebers führt ein 150-Mann-Unternehmen. Ein IT-Handels- und Dienstleistungshaus, in dem die Mitarbeiter ungewöhnlich viele Freiheiten haben. Roebers nennt seine Art der Unternehmensführung „radikale Selbstorganisation“.Herr Roebers, kann es sein, dass Sie nicht gern Entscheidungen treffen?
Wie kommen Sie darauf? Weil ich meinen Mitarbeitern nicht ständig sage, was sie zu tun und zu lassen haben?
Zum Beispiel.
Eine Umfrage hat gerade erst ergeben, dass sich drei von vier Mitarbeitern deutscher Unternehmen von ihren Chefs ausgebremst fühlen.
Das ist keine neue Erkenntnis.
Stimmt. Mich hat Wikipedia darauf gebracht. Mir fiel dort ein Schreiber auf, der wöchentlich zehn bis zwanzig Stunden für das Lexikon schrieb.
Das ist doch nicht ungewöhnlich.
Doch, weil es nicht um Rosenzucht oder Schmetterlingskunde ging, sondern um Dinge wie Qualitätsmanagement und Logistik. Ich habe dem Mann dann eine Mail geschrieben. Ich wollte wissen, warum er seine Ideen nicht nutzt, um Karriere zu machen, und erfuhr, dass der Mann resigniert hatte.
In seinem Job bräuchte er für die geringste Veränderung sechs Unterschriften von Leuten, die meist nicht die geringste Ahnung davon hätten, was sie da eigentlich unterschreiben. Darauf habe er keinen Bock, schrieb er mir. Das war vor sieben Jahren. Mein erster Gedanke war: Was muss das für ein mieser Laden sein, in dem der Mann arbeitet. Was für dumme Chefs.
Und der zweite?
Dass es bei uns eigentlich nicht viel besser läuft. Das war ziemlich ernüchternd.
Was passierte dann?
Ich habe die Unternehmenskultur in meiner Firma radikal verändert. An Wikipedia faszinierte mich damals, dass ein System offenbar ganz gut ohne Hierarchien auskommen kann und dennoch funktioniert. Dort werden die meisten Konflikte gelöst, ohne dass ein Administrator eingreifen muss. Jeder darf alles sehen. Jeder darf alles ändern, und jede Änderung gilt sofort. Das wollte ich auch bei uns möglich machen.
Wie darf man sich das vorstellen?
In unserem Firmen-Wiki ist alles erfasst, was das Unternehmen am Laufen hält. Es ist ein internes Netzwerk, auf das jeder zugreifen kann. Dort liegen zum Beispiel die Lieferverträge für Büromaterial, die Stellenbeschreibungen unserer Mitarbeiter, alle Projekte, Quartalsabrechnungen. Jeder kann alles sehen, auch das, woran andere gerade arbeiten. Jeder macht, jeder sieht, jeder führt, jeder entscheidet, jeder kann verändern.
Was ist, wenn einer keine Lust mehr hat auf seinen Job. Ändert er dann einfach seine Stellenbeschreibung, und die Sache ist geritzt?
Genau.
Das ist doch ein Witz.
Nein, und es funktioniert.
Und wenn dann plötzlich ein Teamleiter ganz allein dasteht, weil ihm seine Leute davongelaufen sind?
Dann gibt es offenbar ein grundlegendes Problem mit dem Chef, das sonst vielleicht nie nach außen gedrungen wäre. Genau genommen ist das Firmen-Wiki gerade für solch einen Fall gedacht. Vielleicht waren die Leute in dem Bereich schon seit Monaten unzufrieden und haben im Job nur das Nötigste gemacht.
Wir reagierten Ihre Vorstandskollegen?
Die waren noch relativ offen. In der zweiten Führungsebene, bei den Abteilungsleitern, fand man das aber überhaupt nicht lustig. Dort hieß es: Wenn wir richtig Glück haben, gehen wir nur pleite. Sie meinten, sie würden dann nur noch damit beschäftigt sein, schwachsinnige Änderungen der Kollegen zu korrigieren.
Solche Bedenken hatten Sie nie?
Meine Befürchtung war eher, dass gar nichts passiert und die Idee in Passivität ersticken könnte. Ich war überzeugt, dass wir sehr viel Energie und Kreativität freisetzen können, wenn wir die Leute machen lassen, sie beteiligen und sie nicht bevormunden. Eigentlich ist die Idee ganz simpel.
Die Belegschaft war sicher begeistert.
Nicht jeder. Wenn jeder sehen kann, was der andere macht, dann weiß auch jeder alles. Einige wollten aber ihr Wissen nicht mit anderen teilen, weil sie meinten, dann ja leicht ersetzbar zu sein. Es gab auch Befürchtungen, dass der Erste, der tatsächlich etwas ändert, sofort rausfliegt.
Das lässt nicht gerade auf ein gutes Betriebsklima in Ihrem Unternehmen schließen.
Es war eben höchste Zeit, dass sich bei uns etwas ändert.
Wer war dann der Erste, der sich getraut hat?
Ein junger Kollege aus dem Bereich Einkauf. Der störte sich an unserem Unternehmensleitbild, nach dem Fleiß, Disziplin, Termintreue und Demut unsere Kernwerte sind. Das fand außer mir eigentlich nie einer wirklich gut. Der Kollege hat die Passage einfach gelöscht.
Ist ja eigentlich schon ein Kündigungsgrund.
Ich fand es im ersten Moment auch nicht wirklich lustig, dass sich ein Mitarbeiter anmaßt, mal eben mein Unternehmensleitbild zu ändern. Zumal der noch in der Probezeit war. Nachdem ich dann eine Nacht drüber geschlafen und sich meine Schnappatmung gelegt hatte, habe ich das mit meinen Kollegen besprochen. Wir ließen es laufen und wollten mal schauen, was als Nächstes passiert. Das war dann, als hätte jemand die Handbremse gelöst.
Wie sieht Ihre Bilanz heute aus?
Es gab seit 2006 insgesamt über 400 000 Änderungen, ja 400 000, und ich hatte nie Anlass, irgendwie eingreifen zu müssen.
Es gibt also eine Notbremse?
Ich habe ein Vetorecht. Aber jede Änderung war gut und sinnvoll und hat das Unternehmen nach vorn gebracht und bereichert.
Was beweist das?
Dass man seinen Mitarbeitern sehr viel mehr zutrauen kann, als allgemein angenommen wird. Vor allem, dass sie in der Lage sind, über den Tellerrand ihrer Abteilung zu blicken und Zusammenhänge zu berücksichtigen.
Welche Veränderungen gab es denn?
Da hat zum Beispiel eine Mitarbeiterin eine Prozessbeschreibung zu einem millionenschweren Verfahren verändert. Die Firma hat dadurch rund 100 000 Euro eingespart. An anderer Stelle wurde ein Lieferant gewechselt. Der neue war besser und billiger. Gut. Vor allem aber gibt es unzählige kleine Änderungen.
Veränderungen bespricht man normalerweise mit seinem Chef. Der entscheidet dann und fertig.
Das ist der Idealzustand. Aber wenn ein Mitarbeiter eine Idee hat, damit zu seinem Chef geht oder eine Mail schreibt, und der nicht reagiert, dann macht der Kollege vielleicht noch einmal einen Vorschlag. Wenn wieder nichts passiert, dann war es das. Er schaltet auf Notbetrieb und seine Kreativität ist verloren.
Aber eine neue Idee ist doch noch nicht gut, nur weil sie nicht vom Chef kommt.
Wenn ein Kollege einen Änderungsvorschlag hat, sich aber unsicher ist, kann er den Vorschlag im Netz zur Diskussion stellen und noch andere Meinungen einholen.
Dennoch: Wenn es 400 000 Änderungen gab, und Sie nie die Notbremse ziehen mussten, dann zeugt das entweder von vorauseilendem Gehorsam, oder es wurde nur an der Oberfläche gekratzt.
Das ist richtig. Tatsächlich ging keine Änderung ans Eingemachte.Also hat Ihr Firmen-Wiki seine Grenzen?
Ja, aber das wurde erst durch seine Einführung klar. Was, wenn sich zum Beispiel eine Führungskraft falsch verhält, ein Abteilungsleiter eine Entwicklung blockiert und auf Bestehendem beharrt. Damit war unser Synaxon-Wiki überfordert, weil dort jeder mit seinem richtigen Namen unterwegs ist. Deshalb haben wir vor einem halben Jahr zusätzlich noch Liquid Feedback eingeführt.
Was ist das?
Das ist das Kommunikationsprogramm, mit dem in der Piratenpartei Basisdemokratie gelebt wird. Darin hat jeder Mitarbeiter ein Pseudonym. Er kann also anonym Veränderungen auslösen.
Sie wollen unbedingt Trouble?
Ich wollte Bewegung, um uns nach vorn zu bringen, und habe erfahren, was mit Wiki geht. Dann kamen wir an ein Tor und standen vor der Frage, stehen bleiben oder weitergehen. Mit Liquid Feedback haben wir das Tor aufgemacht.
Wie funktioniert Liquid Feedback?
Das muss man sich wie ein Online-Portal vorstellen, in dem man sich anonym anmeldet und Vorschläge machen kann. Ein Vorschlag braucht zehn Prozent der Belegschaftsstimmen, um überhaupt in die Diskussionsphase zu gelangen. Dann kann jeder mitreden. Danach wird das Thema für ein paar Tage eingefroren, damit sich die Gemüter beruhigen können.
Schließlich wird abgestimmt, wobei die Wahlbeteiligung mindestens 50 Prozent betragen muss. Bekommt ein Vorschlag die Mehrheit, ist er durch.
Geht es jetzt ans Eingemachte?
Zunächst ging es auch nur um ein Dienstfahrrad, eine Klimaanlage oder einen Kaffeeautomaten. Dann aber gab es eine Initiative, nach der ein Arbeitsvertrag zum Ablauf der Probezeit nicht einfach so gekündigt werden darf. Das hab ich akzeptiert. Eine andere Initiative befasste sich mit der Frage, wie jemand Führungskraft werden kann.
Ergebnis: Eine Beförderung kann durch die Führungskraft oder die Mitarbeiter vorgeschlagen werden. Kommt der Vorschlag vom Chef, wird von den Mitarbeitern anonym darüber abgestimmt. Ist die Mehrheit gegen den Kandidaten, wird er nicht Chef.
Es sei denn, Sie legen Ihr Veto ein.
Richtig, aber das würde ich nicht tun.
Riskieren Sie damit nicht auch Mitarbeiter-Revolten gegen ihre Chefs?
Ich hatte durchaus Bedenken, dass da auch unsachliche oder persönliche Kämpfe ausgetragen werden. Aber das befürchte ich jetzt nicht mehr. Die Diskussionen waren immer sehr sachlich und konstruktiv. Es gibt nicht mal Klatsch und Tratsch. Das erstaunt mich selbst.
Wie hat sich Ihre Arbeit als Chef verändert?
Man ist nicht mehr den ganzen Tag mit Kleinigkeiten beschäftigt, die der unmittelbar Betroffene auch selbst lösen könnte.
Für manch einen Chef machen gerade diese Kleinigkeiten seine Daseinsberechtigung aus. Hatte bei Ihnen kein Leiter Angst, sich selbst infrage zu stellen?
Schwache Manager denken so. Das war bei uns aber nie ein Thema.
Wann ist ein Manager schwach?
Wenn er ausschließlich aufgrund seiner Position und seines Titels führen kann. Für den sind Firmen-Wiki und Liquid Feedback die Katastrophe, weil sein Herrschaftswissen verschwunden ist. Viele Prozesse laufen einfach ohne ihn. Was übrig bleibt, sind die wesentlichen Führungsaufgaben. Wenn er die nicht erkennt und ausfüllt, ist er fehl am Platz. Naturgemäß sind schwache Manager die größten Gegner solch offener Strukturen. Sie fürchten, enttarnt zu werden.
Welches sind die wichtigsten Führungsaufgaben?
Dafür zu sorgen, dass die richtigen Leute in das Team kommen und auch bleiben, weil sie sich wohlfühlen. Und natürlich muss er strategische Impulse geben, über die Zukunft seines Ressorts nachdenken. Für solche Leute ist Wiki kein Problem.
Könnten Sie sich ein Arbeiten ohne die offenen Netzwerke noch vorstellen?
Nein. Wir haben bei uns eine Akademikerquote von fast 80 Prozent und verlangen von unseren Leuten, dass sie ihr Gehirn mitbringen. Wenn der Laden genauso geführt wird wie eine Spargelstecherkolonne, also mit Befehl und Gehorsam, mit Gängelei und Misstrauen, dann verschenkt man unendlich viel.
Hierarchiedenken kommt heute zunehmend an seine Grenzen. Der Anteil kreativer Arbeit in unserer Gesellschaft nimmt rasant zu. Da müssen auch Führungsmethoden überdacht werden.
Mit Ihrer Offenheit gaukeln Sie Ihren Mitarbeitern ein familiäres Verhältnis vor, in dem sie ihren Angestelltenstatus vergessen könnten. Solches Denken führte im vergangenen Jahr dazu, dass hierzulande freiwillig und unbezahlt eine Milliarde Überstunden geleistet wurden. Ihre radikale Selbstorganisation ist doch ein Mittel zur Perfektion der Ausbeutung.
Wenn mit Ausbeutung die Steigerung der Produktivität gemeint ist: Ja. Steigende Produktivität macht aber letztlich auch Überstunden unnötig. Bei uns ist ihre Zahl jedenfalls deutlich zurückgegangen.
Gibt es in Ihrem Unternehmen einen Betriebsrat?
Nein, unsere Mitarbeiter wollen keinen.
Sagt der Chef.
Ich habe auf mehreren Belegschaftsversammlungen gesagt, wenn ihr einen Betriebsrat wollt, dann wählt einen. Nichts passierte. Dann haben wir als Vorstand den Vorschlag gemacht, wenigstens Vertrauensleute zu wählen. Die haben wir seit einem Jahr und ich bin froh, denn es gibt immer mal persönliche Probleme, die man nicht über ein Netzwerk lösen kann.
Wie hoch ist die gewerkschaftliche Organisation in Ihrer Firma
Null.
Das nehmen Sie an.
Nennen wir es eine fundierte Vermutung. Genau weiß ich es natürlich nicht, aber ich bin mir ziemlich sicher.
Zahlen Sie Tariflohn?
Neuerdings. Die Mitarbeiter haben das per Liquid Feedback und Wiki gefordert und durchgesetzt. Und Weihnachts- und Urlaubsgeld zahlen wir auch.
Gibt es Reaktionen von außen?
Ja. Wir merken es zum Beispiel an Bewerbungen. Als mittelständisches Unternehmen mit Hauptsitz bei Bielefeld ziehen sie Talente nicht gerade magisch an. Bei uns ist das heute anders. Es bewerben sich richtig gute Leute.
Ist das ein gefühlter Erfolg, oder ist er belegbar?
Er lässt sich auch in Zahlen fassen. Wir haben Kundenzahl und Umsatz verdoppelt. Und das mit nur zehn Prozent mehr Mitarbeitern. Knapp jeder dritte arbeitet heute in einem Geschäftsfeld, das es vorher noch gar nicht gab. Das heißt, dass wir effizienter und innovativer geworden sind …
… und damit die Belastung für die Mitarbeiter größer.
Wir schützen sie mit Wiki vor Überlastung. Es zeigt ja, wer wann was macht. Ich kann sehen, dass ein Kollege um 23.34 Uhr an einer Aufgabe saß und dann vielleicht um 0.17 Uhr schon wieder. Da muss ich dann reagieren.
Was tun Sie?
Bei den Leuten, mit denen ich ständig zusammenarbeite, achte ich selbst darauf, dass keiner verglüht. Wenn einer vielleicht drei Monate mit Volldampf an einem Projekt arbeitet, dann ist das okay. Aber wenn daraus sechs Monate werden, dann muss das für mich ein Alarmsignal sein. Das verlange ich auch von jedem Teamleiter.
Wie hoch ist der Krankenstand in Ihrem Unternehmen?
Unter 5 Prozent. Das ist üblich. Aber wir hatten in den vergangenen zwei Jahren leider auch zwei Fälle von Burn-out. Wir sind bei diesem Thema noch etwas ratlos. Möglicherweise hat das auch mit der modernen Art zu arbeiten zu tun. Vielleicht erzeugt das heute übliche Multitasking doch zu viel Stress. Es ist auch bei uns normal geworden, gleichzeitig vier bis fünf Kommunikationskanäle offenzuhalten, was zu ständigen Unterbrechungen führt.
In vielen Firmen müssen Mitarbeiter inzwischen ständig und überall erreichbar sein.
Bei uns nicht. Das generell zu verlangen, wäre doch auch latente Gängelei.
Hat die Fluktuation zugenommen?
Die liegt bei 10 bis 15 Prozent. Das ist okay. Wir hatten mal das Ziel ausgegeben, auf 5 Prozent zu kommen. Aber ich halte das eigentlich nicht mehr für erstrebenswert. Tatsächlich ist in unserer Branche Fluktuation normal. Eine sehr niedrige Rate könnte sogar zu Erstarrung führen. Übrigens hat nur einer wegen Liquid Feedback gekündigt.
Warum?
Er hat gesagt, er brauche keinen Zirkus, sondern klare Strukturen. Andererseits kommen Leute, die bei uns nach dem Studium eingestiegen sind, uns dann verlassen haben, oft wieder zu uns zurück. Die sind entsetzt, wenn sie nach ihrer Zeit bei uns in einem streng hierarchisch organisierten Unternehmen gearbeitet haben.
Könnten Sie sich Liquid Feedback auch in größeren Unternehmen vorstellen?
Je größer, desto besser.
Auch im VW-Konzern?
Absolut. Das wird noch 10 bis 20 Jahre dauern, aber es wird kommen. Es drückt von oben und unten in die Unternehmen rein. Ich weiß sogar von Dax-Konzernen, in denen die Mitarbeiter solch eine Mitbestimmung wollen, der Vorstand will es auch, aber die mittlere Führungsebene blockiert.
Wie viel Demokratie verträgt ein Wirtschaftsunternehmen?
Ich glaube, dass ein Unternehmen gar keine Demokratie verträgt. Auch was wir machen, ist eine Mischung aus Hierarchie, Leistungsprinzip und Diktatur. Allerdings mit einem starken Feedbackkanal und der Möglichkeit erheblich mitzugestalten.
Und Sie am Ende doch entscheiden.
Genau, und ich halte es nach wie vor für keine gute Idee, das anders zu machen. Wir sind eine Aktiengesellschaft, und einer muss den Aktionären gegenüber die Verantwortung tragen. Bei Unternehmensstrukturen, in denen die Mitarbeiter gleichzeitig Inhaber sind, kann das anders sein.
Sie praktizieren eine Art Märchen-Monarchie, in der der geliebte König gut für seine Untergebenen sorgt, aber doch allein herrscht.
In einer Monarchie wird das Königsamt vererbt, ich werde von meinem Aufsichtsrat eingesetzt.
Interview führte Jochen Knoblach
« Une biographie de la classe ouvrière » (Entretien avec Miguel Abensour et François Jarrige)
Dans les années 1980, le Britannique Edward Palmer Thompson (1924-1993) est l’un des historiens les plus cités dans le monde. Son grand livre, La Formation de la classe ouvrière anglaise, est paru en 1963 en Grande-Bretagne et traduit en France en 1988, grâce à la force de conviction du philosophe Miguel Abensour. Pour sa sortie en poche, l’historien François Jarrige en a rédigé la préface. Dialogue autour d’un intellectuel qui n’a jamais renié l’apport de Marx.
Edward P. Thompson adhère au Parti communiste britannique en 1942. C’est un intellectuel engagé, formé par le marxisme. Quelle est son originalité ?
Miguel Abensour. E. P.Thompson, qui enseignait dans des cours du soir, loin des grands centres universitaires, n’a pas le profil académique. Il attaque d’ailleurs, sans cesse, la condescendance des universitaires à l’égard des ouvriers. Il essaie de montrer que toutes ces idées qui ont été apparemment vaincues ont encore leur existence puisque notre révolution, dit-il, n’est pas finie. En ce sens, ce n’est pas seulement un historien, c’est un écrivain politique. Il y a chez lui l’idée que tout combat, même celui qui n’aboutit pas, sera repris sous un autre nom par la génération future. Et c’est d’ailleurs le tempo de son livre : l’Histoire est un combat éternel pour l’émancipation.
François Jarrige. Thompson enseignait à Leeds, dans le Yorkshire. Or c’est l’un des foyers du luddisme, ce mouvement d’artisans qui s’est caractérisé par des bris de machines dans les années 1811-1812. Il en parle dans le livre. Ainsi, quand il enseignait, il racontait aux gens leur histoire. D’ailleurs il disait explicitement qu’il voulait faire une histoire pour eux, en se nourrissant autant de ce que le peuple lui racontait que de ce que lui expliquait.
Il reprend au marxisme le concept de « classe sociale ». Comment le définit-il ?
M. A. Avec ce livre, Thompson s’est donné un objet tout à fait extraordinaire : la biographie de la classe ouvrière. Je dirais que, dans son écriture très rapide et tumultueuse, il y a le souci de faire apparaître la classe comme une expérience historique ; c’est fondamental chez lui. La « classe » n’est ni une structure ni une catégorie. C’est l’ensemble des expériences prises dans une histoire telle que, tout à coup, cette classe se pose, dans un rapport conflictuel, comme une classe à part, avec une conscience de classe à part. Chez Thompson, la classe n’est donc pas le produit d’un déterminisme économique, ce n’est pas simplement une réaction à un événement externe, comme si la classe était du matériel brut sur lequel s’étaient exercés des effets extérieurs. Non, la classe agit elle-même et s’est constituée elle-même dans l’action.
F. J. Il le dit d’ailleurs clairement: la classe n’est pas une chose, c’est un rapport. C’est en cela qu’il est un excellent historien social, car il est attentif à la pluralité des expériences. Il montre qu’il y a des travailleurs à domicile, des travailleurs des fabriques, des artisans urbains, bref, une multitude d’ouvriers très différents entre eux. Mais de cette complexité naît quelque chose, la « classe ouvrière », qu’il maintient au singulier. Il restitue magnifiquement, avec une grande finesse, toutes ces expériences – ce qui en fait un fondateur d’une histoire sociale qu’on pourrait dire anthropologique, attentive aux gestes, sensible au fait que ce n’est pas la même chose de travailler dans le secteur agricole ou dans le textile. Et dans le textile, ce n’est pas la même chose de travailler la laine, le coton, etc.
De cette restitution se dégagent beaucoup d’émotions…
M. A. Oui, il y a beaucoup d’émotions, de passions. Pour revenir à la classe, Marx parle, dans La Sainte Famille (1845), de la « classe en soi » (liée à une organisation objective) et de la « classe pour soi » (liée à la conscience collective). Lorsque la lutte des classes arrive à sa maturité, il y a le passage de l’une à l’autre, mais d’une certaine manière, chez Marx, on ne trouve pas ce qui se passe entre les deux. Thompson apporte, lui, quantité d’éléments pour comprendre le passage de la « classe en soi » à la « classe pour soi ».
Quel est son parcours après sa rupture avec le Parti communiste ?
M.A. Cette rupture est probablement facilitée par son travail intérieur amorcé pendant l’écriture de son livre sur le poète et peintre William Morris, qui appartient, comme John Ruskin ou William Blake, à la grande tradition critique romantique…. Lorsqu’il quitte le Parti communiste, à la suite de la répression de la révolte en Hongrie, en 1956, il participe à la fondation de la « nouvelle gauche » (New Left). Puis, assez vite, il y a une scission : Thompson prend ses distances avec des intellectuels comme Perry Anderson et Tom Nairn, qui importent le marxisme continental (soit althussérien soit gramscien) et participent de l’idée qu’il faut liquider l’idéologie britannique, le romantisme, l’empirisme pour faire un marxisme fort et offensif. Pour Thompson, ils ne font que redécouvrir, sous couvert d’une théorie pure et dure, une même condescendance à l’égard de toute l’histoire du peuple.
La lecture du livre d’Edward Thompson bouleverse l’idée que nous nous faisons de l’histoire politique britannique…
M.A. C’est certain. En France, on a tendance à oublier la première révolution anglaise (1649) et le fait que les Anglais ont tout de même exécuté leur roi. Il n’y a pas que les méchants Français ! Ensuite, on lit partout que la supériorité de l’histoire britannique tient au fait que, quand les classes dominées s’agitent, les classes dominantes savent faire des compromis pour éviter la casse. En fait, l’histoire britannique est très violente. Il s’y déroule une révolution que les classes dominantes font tout pour arrêter. La formation de la classe ouvrière anglaise se fait à l’ombre de la potence. Il faut en finir avec cette idée binaire du pays de la réforme, le Royaume-Uni, contre le pays de la révolution, la France.
Quelle a été l’influence de ce livre d’E. P. Thompson ? Pourquoi est-il si méconnu en France ?
M. A. Le livre a été traduit trop tard en français, en 1988, date qui explique que sa réception n’a pas été réussie. S’il avait été traduit en 1968, ou juste après, la situation aurait été différente. Est-ce qu’aujourd’hui les conditions sont réunies pour une meilleure réception, L’école de François Furet (1927-1997), qui s’était repliée sur une lecture politique, au sens étroit du terme, paraît aujourd’hui dépassée, ce qui rend le contexte plus favorable.
F. J. Il faut bien voir que ce livre a infusé absolument partout, dans toute l’historiographie mondiale. En cela, la France ressemble à un îlot épargné. En histoire, si on sort du cas hexagonal, les innovations les plus importantes des années 1980-1990, comme les Subaltern Studies en Inde, se sont totalement imprégnées d’Edward P. Thompson, car il s’agit d’écrire une histoire « par en bas », des dominés, de ceux qui ont été marginalisés par l’historiographie nationaliste ou marxiste. Et même en France, à mesure qu’on s’est détachés de l’historiographie marxiste, qui s’intéresse essentiellement aux organisations, aux syndicats ou aux leaders, on a vu monter un intérêt pour Thompson.
Toute sa vie il fut un militant du mouvement antinucléaire. Formule-t-il une critique du progrès technique ?
F. J. C’est une question complexe. Il existe toute une mouvance de gauche dite décroissante qui essaie de renouer avec une tradition socialiste pour ressourcer ce que serait le socialisme non productiviste. C’est ce qu’essaient de faire Paul Ariès, Serge Latouche, etc. Tous ces gens citent Thompson. Mais chez Thompson lui-même, c’est plus compliqué. Il dit bien que les luddites ne sont pas contre les machines ; ils sont contre les formes de mises au service de la machine au profit de l’exploitation capitaliste. Mais de fait, il en arrive à critiquer la vision linéaire, à sens unique, de la modernisation qui serait un processus qui va vers le mieux. Mais ce n’est pas le père de la décroissance !
Quel est l’apport de Thompson pour aujourd’hui ?
M. A. L’idée d’un « sujet historique », comme le prolétariat, qui inclurait toutes les luttes, c’est fini. De ce point de vue-là, le livre de Thompson, et le fourmillement qu’il donne à voir, est très important. Il faut faire droit à toutes ces luttes hétérogènes qui peuvent faire un combat unifié.
Propos recueillis par Julie Clarini
Le Monde des Livres, 6 avril 2012.
Le monde foisonnant de la « populace »
LA SOCIÉTÉ de correspondance londonienne, formée d’artisans et ouvriers, se fonde en 1792 avec pour objectif d’obtenir une réforme de la Chambre des communes. Son premier principe : « Que le nombre de nos adhérents soit illimité. » C’est avec ces mots que l’historien marxiste Edward P. Thompson ouvre son livre majeur, La Formation de la classe ouvrière anglaise (1963), et l’on comprend pourquoi : cette aspiration à l’émancipation pour tous est au cœur de son combat et de ses recherches. Dans des chapitres qui sont autant de plongées dans le monde foisonnant de la « populace », rendant compte de l’agitation de la foule de Londres (célèbre pour son indiscipline) comme des terribles vagues de répression, des bris de machines comme de l’activité frénétique des artisans autodidactes, il permet de comprendre le long essor d’une conscience de classe entre les années 1790 et 1830. Pour lui, celle-ci se forme dans un double mouvement : «L’exploitation économique et l’oppression politique. »
Loin de n’être qu’une curiosité de l’historiographie marxiste, le livre tire son souffle de l’engagement de son auteur aux côtés des hommes et des femmes dont il fait le portrait, de sa volonté affichée de les « sauver de l’immense condescendance de la postérité ». J. Cl.
La Formation de la classe ouvrière anglaise (The Making of the English Working Class), d’Edward P. Thompson, traduit de l’anglais par Gilles Dauvé, Mireille Golaszewski et Marie-Noëlle Thibault, Points, 1166 p., 14,50 c.
Idéologie : la gauche sur la sellette
La campagne des primaires socialistes a redonné des espoirs à une gauche qui se sent revivre. Mais celle-ci continue d’essuyer des critiques de fond, en particulier de la part d’intellectuels engagés qui remettent en cause certains de ses présupposés historiques. C’est le cas du philosophe Jean-Claude Michéa ou du sociologue Jean-Pierre Le Goff.
Un vrai succès. Les commentaires sont quasi unanimes : les débats qui ont ponctué la primaire socialiste ont intéressé les Français. Des arguments et des idées ont été échangés ; les différents candidats ont su marquer, parfois fermement, leurs différences sans pour autant se déchirer. Viril, mais correct, dirait-on au rugby. Une dynamique a été lancée.
En route, donc, vers de nouvelles aventures. En attendant, quelques mauvais coucheurs continuent de maugréer ou de rigoler doucement et cassent un peu l’ambiance. Parmi eux, des intellectuels comme le philosophe Jean-Claude Michéa, qui vient de publier Le Complexe d’Orphée (Climats), ou le sociologue Jean-Pierre Le Goff, avec La Gauche à l’épreuve, 1968-2011 (Tempus).
PARALYSIE
Membre du PCF dans les années 1970, Jean-Claude Michéa se revendique volontiers du socialisme, mais au sens qu’avait ce mot au XIXe siècle sous la plume d’un Proudhon ou d’un Pierre Leroux. Jean-Pierre Le Goff, qui est passé par la militance gauchiste, s’inscrit quant à lui dans une tradition républicaine plus classique.
En dépit de cet ancrage politique et philosophique, une bonne partie, voire l’essentiel, de l’argumentaire critique proposé par ces auteurs semble aujourd’hui remettre en cause des notions généralement considérées comme structurant l’identité de la gauche, tels que le progrès, la modernité, voire l’émancipation individuelle…
Cela peut agacer, voire inquiéter. La tentation est grande de les classer définitivement dans la catégorie des « réacs ». C’est d’ailleurs ce que font sans état d’âme certains de leurs lecteurs de gauche.
Le dernier livre de Jean-Claude Michéa a ainsi eu droit récemment à une exécution en règle dans les colonnes du Monde [1] par le sociologue Luc Boltanski, lequel n’a pas hésité à évoquer le pétainisme pour mieux dénoncer les risques d’une pensée qu’il juge par ailleurs simpliste.
Chacun à sa manière – Michéa manie avec brio l’ironie et le sarcasme, Le Goff a le ton bien plus grave – ces deux auteurs revendiquent le droit de « penser là où ça fait mal ». Contemplant le champ de ruines idéologique dans lequel se meut la gauche et son incapacité à proposer une alternative crédible à la violence libérale dominante, ils s’attachent à analyser les mécanismes qui ont conduit à cette paralysie théorique et politique.
COMMON DECENCY
Pour Jean-Claude Michéa, qui s’inspire entre autres des analyses de l’écrivain George Orwell (1903-1950), une des causes de cette décomposition tiendrait à ce qu’il appelle la « religion du progrès » :
« Le tabou fondateur de toute pensée de gauche (très différente de l’ancien socialisme ouvrier et populaire, dont les rapports au monde précapitaliste – ou même à l’univers familial – étaient autrement plus dialectiques) est donc bien cette interdiction religieuse de regarder en arrière ou, a fortiori, d’accorder le moindre intérêt à la recherche du temps perdu et à l’expérience historique des civilisations antérieures. Interdiction qui suffit amplement à expliquer, au passage, que la pente idéologique naturelle des mouvements de gauche et d’extrême gauche […] ne puisse être, partout et toujours, que la surenchère mimétique et la fuite en avant. »
La gauche souffrirait du « complexe d’Orphée ». On connaît l’histoire de ce personnage de la mythologie grecque : ayant perdu sa femme Eurydice, mordue par un serpent, il descend chez les morts pour aller la rechercher, et amadoue grâce à son talent musical Hadès, le dieu des enfers. Celui-ci l’autorise à repartir avec sa femme, mais à une condition : ne pas se retourner vers l’objet de son amour avant de se retrouver sous la lumière du soleil.
Malheureusement, Orphée se retourne trop tôt et Eurydice retourne au pays des ombres. Ne pas se retourner, aller de l’avant de peur de perdre l’essentiel : telle serait donc l’attitude fondamentale de la gauche moderne. Quitte à ne plus trop savoir ce qu’est cet « essentiel » qu’on prétend préserver et à se couper d’un certain sens commun populaire, ce que George Orwell appelait la common decency, c’est-à-dire cette capacité à sentir « ce qui se fait et ce qui ne se fait pas ».
C’est ainsi que l’on peut désormais, comme Dominique Strauss-Kahn ou Pascal Lamy, adhérer au parti socialiste tout en prêchant les vertus de la mondialisation libérale. Celle-ci pose encore quelques problèmes ? Soit. Mais le mieux est forcément à venir. Autant, donc, accélérer sa venue en s’inscrivant dans le mouvement, en « rattrapant notre retard », quitte à aménager un peu les choses en les régulant.
CAMP DU BIEN
Petit à petit, l’idée de modernisation se substitue à celle, jugée ringarde ou dangereuse, d’émancipation sociale. Y compris, d’ailleurs, pour une bonne partie de la gauche dite radicale, prompte à dénoncer les ravages du capitalisme financier, mais en première ligne dans la promotion d’une modernité culturelle dégagée de tout archaïsme moral.
Car libéralisme économique et libéralisme culturel sont pour Michéa les deux faces d’une même médaille : en prônant l’innovation permanente et la libération des anciens « carcans » et « préjugés » familiaux, locaux, culturels ou religieux, la gauche culturelle prépare le terrain aux marchands, qui se retrouvent enfin face à une masse d’individus livrés à des désirs qu’ils ne savent plus maîtriser mais que la grande machine libérale sait parfaitement renouveler et manipuler.
Autre cause de la paralysie théorique et pratique de la gauche, cette fois mise en avant par Jean-Pierre Le Goff : son moralisme paradoxal et la conviction d’incarner le camp du Bien, ce qui ne va pourtant pas de soi, même si la droite sarkozyenne a tout fait ces dernières années pour réussir à incarner le Mal aux yeux du « peuple de gauche ». Or, affirme Jean-Pierre Le Goff, « pas plus que le peuple, la morale n’est la propriété d’un camp. » En témoigne l’affaire DSK et ses suites.
« L’invocation du populisme, le rejet de l’égalitarisme et de la démagogie ne peuvent servir à masquer le fossé existant : pour l’immense majorité des citoyens ordinaires, les sommes étalées et le mode de vie d’une partie des élites concernées sont tout simplement inimaginables. […] « Ils se croient tout permis ». Cette réflexion partagée par de nombreux citoyens témoigne d’un sens commun que le spectacle médiatique avait tendance à faire oublier. »
CONFUSION
Petit à petit, en dépits des slogans et des formules électorales, le clivage droite/gauche a fini par s’estomper. « Dans le même temps où elle opérait un tournant économique libéral non assumé dans les années 1980, le foyer de la critique se déplaçait de la question sociale vers celle des mœurs, de l’éducation, de la culture « bourgeoise » et de leurs oripeaux.
La gauche s’est ainsi propulsée à l’avant-garde d’une révolution sur les plans de la culture et des mœurs avant d’être rejointe plus tardivement par une droite qui s’est voulue à son tour moderne dans tous les domaines. Il en est résulté une fracture sociale et culturelle et un débat public marqué par la confusion, tandis que le chômage de masse continuait de produire ses effets de déstructuration anthropologique et sociale. »
On le voit : s’ils ne partagent pas exactement les mêmes idées ni les mêmes passions, Jean-Claude Michéa et Jean-Pierre Le Goff posent des questions de fond auxquelles la gauche devra forcément finir par répondre un jour ou l’autre. Même si cela ne se fera pas forcément en période électorale et encore moins lors de « débats citoyens » télévisés.
Jérôme Anciberro.
La gauche à l’épreuve (1968-2011), Jean-Pierre Le Goff, Tempus, 288 p., 8,50 €
Le complexe d’Orphée – La gauche, les gens ordinaires et la religion du progrès, Jean-Claude Michéa, Climats, 368 p., 20 €
Chronique parue dans Témoignage Chrétien du 30 octobre 2011
Notes :
[1] « Michéa, c’est tout bête », Le Monde, 6 octobre 2011