Archiv für September 2012

„Kreative Köpfe führt man nicht wie eine Spargelstecherkolonne“

Achtung, Klartext!

Freiheit statt Gehorsam. Selbstorganisation statt Gängelei. In der Synaxon AG gibt es seit Jahren keine Hierarchie mehr. Der Chef sagt, dass das Unternehmen jetzt effizienter und innovativer ist.
Frank Roebers macht es einem nicht leicht, ihm den Vorstandsvorsitzenden abzunehmen. Er sitzt vor einem Laptop, auf dem unter dem Apple-Logo zwei gekreuzte Knochen leuchten. Roebers trägt keine Krawatte, nicht einmal ein Sakko, und er trägt auch keine teure Uhr. Der jungenhaft wirkende Mittvierziger zerstört gängige Klischees von den Riten und Statussymbolen der obersten Hierarchie-Ebene, um sie dann doch zu bedienen.
Roebers hat ein Jahresgehalt von mehr als einer Viertelmillion Euro und teilt sich sein Büro mit Kollegen. Er ist Major der Reserve, hat einen Pilotenschein und das Mitgliedsbuch der Piratenpartei. Frank Roebers führt ein 150-Mann-Unternehmen. Ein IT-Handels- und Dienstleistungshaus, in dem die Mitarbeiter ungewöhnlich viele Freiheiten haben. Roebers nennt seine Art der Unternehmensführung „radikale Selbstorganisation“.

Herr Roebers, kann es sein, dass Sie nicht gern Entscheidungen treffen?

Wie kommen Sie darauf? Weil ich meinen Mitarbeitern nicht ständig sage, was sie zu tun und zu lassen haben?

Zum Beispiel.

Eine Umfrage hat gerade erst ergeben, dass sich drei von vier Mitarbeitern deutscher Unternehmen von ihren Chefs ausgebremst fühlen.

Das ist keine neue Erkenntnis.

Stimmt. Mich hat Wikipedia darauf gebracht. Mir fiel dort ein Schreiber auf, der wöchentlich zehn bis zwanzig Stunden für das Lexikon schrieb.

Das ist doch nicht ungewöhnlich.

Doch, weil es nicht um Rosenzucht oder Schmetterlingskunde ging, sondern um Dinge wie Qualitätsmanagement und Logistik. Ich habe dem Mann dann eine Mail geschrieben. Ich wollte wissen, warum er seine Ideen nicht nutzt, um Karriere zu machen, und erfuhr, dass der Mann resigniert hatte.

In seinem Job bräuchte er für die geringste Veränderung sechs Unterschriften von Leuten, die meist nicht die geringste Ahnung davon hätten, was sie da eigentlich unterschreiben. Darauf habe er keinen Bock, schrieb er mir. Das war vor sieben Jahren. Mein erster Gedanke war: Was muss das für ein mieser Laden sein, in dem der Mann arbeitet. Was für dumme Chefs.

Und der zweite?

Dass es bei uns eigentlich nicht viel besser läuft. Das war ziemlich ernüchternd.

Was passierte dann?

Ich habe die Unternehmenskultur in meiner Firma radikal verändert. An Wikipedia faszinierte mich damals, dass ein System offenbar ganz gut ohne Hierarchien auskommen kann und dennoch funktioniert. Dort werden die meisten Konflikte gelöst, ohne dass ein Administrator eingreifen muss. Jeder darf alles sehen. Jeder darf alles ändern, und jede Änderung gilt sofort. Das wollte ich auch bei uns möglich machen.

Wie darf man sich das vorstellen?

In unserem Firmen-Wiki ist alles erfasst, was das Unternehmen am Laufen hält. Es ist ein internes Netzwerk, auf das jeder zugreifen kann. Dort liegen zum Beispiel die Lieferverträge für Büromaterial, die Stellenbeschreibungen unserer Mitarbeiter, alle Projekte, Quartalsabrechnungen. Jeder kann alles sehen, auch das, woran andere gerade arbeiten. Jeder macht, jeder sieht, jeder führt, jeder entscheidet, jeder kann verändern.

Was ist, wenn einer keine Lust mehr hat auf seinen Job. Ändert er dann einfach seine Stellenbeschreibung, und die Sache ist geritzt?

Genau.

Das ist doch ein Witz.

Nein, und es funktioniert.

Und wenn dann plötzlich ein Teamleiter ganz allein dasteht, weil ihm seine Leute davongelaufen sind?

Dann gibt es offenbar ein grundlegendes Problem mit dem Chef, das sonst vielleicht nie nach außen gedrungen wäre. Genau genommen ist das Firmen-Wiki gerade für solch einen Fall gedacht. Vielleicht waren die Leute in dem Bereich schon seit Monaten unzufrieden und haben im Job nur das Nötigste gemacht.

Wir reagierten Ihre Vorstandskollegen?

Die waren noch relativ offen. In der zweiten Führungsebene, bei den Abteilungsleitern, fand man das aber überhaupt nicht lustig. Dort hieß es: Wenn wir richtig Glück haben, gehen wir nur pleite. Sie meinten, sie würden dann nur noch damit beschäftigt sein, schwachsinnige Änderungen der Kollegen zu korrigieren.

Solche Bedenken hatten Sie nie?

Meine Befürchtung war eher, dass gar nichts passiert und die Idee in Passivität ersticken könnte. Ich war überzeugt, dass wir sehr viel Energie und Kreativität freisetzen können, wenn wir die Leute machen lassen, sie beteiligen und sie nicht bevormunden. Eigentlich ist die Idee ganz simpel.

Die Belegschaft war sicher begeistert.

Nicht jeder. Wenn jeder sehen kann, was der andere macht, dann weiß auch jeder alles. Einige wollten aber ihr Wissen nicht mit anderen teilen, weil sie meinten, dann ja leicht ersetzbar zu sein. Es gab auch Befürchtungen, dass der Erste, der tatsächlich etwas ändert, sofort rausfliegt.

Das lässt nicht gerade auf ein gutes Betriebsklima in Ihrem Unternehmen schließen.

Es war eben höchste Zeit, dass sich bei uns etwas ändert.

Wer war dann der Erste, der sich getraut hat?

Ein junger Kollege aus dem Bereich Einkauf. Der störte sich an unserem Unternehmensleitbild, nach dem Fleiß, Disziplin, Termintreue und Demut unsere Kernwerte sind. Das fand außer mir eigentlich nie einer wirklich gut. Der Kollege hat die Passage einfach gelöscht.

Ist ja eigentlich schon ein Kündigungsgrund.

Ich fand es im ersten Moment auch nicht wirklich lustig, dass sich ein Mitarbeiter anmaßt, mal eben mein Unternehmensleitbild zu ändern. Zumal der noch in der Probezeit war. Nachdem ich dann eine Nacht drüber geschlafen und sich meine Schnappatmung gelegt hatte, habe ich das mit meinen Kollegen besprochen. Wir ließen es laufen und wollten mal schauen, was als Nächstes passiert. Das war dann, als hätte jemand die Handbremse gelöst.

Wie sieht Ihre Bilanz heute aus?

Es gab seit 2006 insgesamt über 400 000 Änderungen, ja 400 000, und ich hatte nie Anlass, irgendwie eingreifen zu müssen.

Es gibt also eine Notbremse?

Ich habe ein Vetorecht. Aber jede Änderung war gut und sinnvoll und hat das Unternehmen nach vorn gebracht und bereichert.

Was beweist das?

Dass man seinen Mitarbeitern sehr viel mehr zutrauen kann, als allgemein angenommen wird. Vor allem, dass sie in der Lage sind, über den Tellerrand ihrer Abteilung zu blicken und Zusammenhänge zu berücksichtigen.

Welche Veränderungen gab es denn?

Da hat zum Beispiel eine Mitarbeiterin eine Prozessbeschreibung zu einem millionenschweren Verfahren verändert. Die Firma hat dadurch rund 100 000 Euro eingespart. An anderer Stelle wurde ein Lieferant gewechselt. Der neue war besser und billiger. Gut. Vor allem aber gibt es unzählige kleine Änderungen.

Veränderungen bespricht man normalerweise mit seinem Chef. Der entscheidet dann und fertig.

Das ist der Idealzustand. Aber wenn ein Mitarbeiter eine Idee hat, damit zu seinem Chef geht oder eine Mail schreibt, und der nicht reagiert, dann macht der Kollege vielleicht noch einmal einen Vorschlag. Wenn wieder nichts passiert, dann war es das. Er schaltet auf Notbetrieb und seine Kreativität ist verloren.

Aber eine neue Idee ist doch noch nicht gut, nur weil sie nicht vom Chef kommt.

Wenn ein Kollege einen Änderungsvorschlag hat, sich aber unsicher ist, kann er den Vorschlag im Netz zur Diskussion stellen und noch andere Meinungen einholen.

Dennoch: Wenn es 400 000 Änderungen gab, und Sie nie die Notbremse ziehen mussten, dann zeugt das entweder von vorauseilendem Gehorsam, oder es wurde nur an der Oberfläche gekratzt.

Das ist richtig. Tatsächlich ging keine Änderung ans Eingemachte.

Also hat Ihr Firmen-Wiki seine Grenzen?

Ja, aber das wurde erst durch seine Einführung klar. Was, wenn sich zum Beispiel eine Führungskraft falsch verhält, ein Abteilungsleiter eine Entwicklung blockiert und auf Bestehendem beharrt. Damit war unser Synaxon-Wiki überfordert, weil dort jeder mit seinem richtigen Namen unterwegs ist. Deshalb haben wir vor einem halben Jahr zusätzlich noch Liquid Feedback eingeführt.

Was ist das?

Das ist das Kommunikationsprogramm, mit dem in der Piratenpartei Basisdemokratie gelebt wird. Darin hat jeder Mitarbeiter ein Pseudonym. Er kann also anonym Veränderungen auslösen.

Sie wollen unbedingt Trouble?

Ich wollte Bewegung, um uns nach vorn zu bringen, und habe erfahren, was mit Wiki geht. Dann kamen wir an ein Tor und standen vor der Frage, stehen bleiben oder weitergehen. Mit Liquid Feedback haben wir das Tor aufgemacht.

Wie funktioniert Liquid Feedback?

Das muss man sich wie ein Online-Portal vorstellen, in dem man sich anonym anmeldet und Vorschläge machen kann. Ein Vorschlag braucht zehn Prozent der Belegschaftsstimmen, um überhaupt in die Diskussionsphase zu gelangen. Dann kann jeder mitreden. Danach wird das Thema für ein paar Tage eingefroren, damit sich die Gemüter beruhigen können.

Schließlich wird abgestimmt, wobei die Wahlbeteiligung mindestens 50 Prozent betragen muss. Bekommt ein Vorschlag die Mehrheit, ist er durch.

Geht es jetzt ans Eingemachte?

Zunächst ging es auch nur um ein Dienstfahrrad, eine Klimaanlage oder einen Kaffeeautomaten. Dann aber gab es eine Initiative, nach der ein Arbeitsvertrag zum Ablauf der Probezeit nicht einfach so gekündigt werden darf. Das hab ich akzeptiert. Eine andere Initiative befasste sich mit der Frage, wie jemand Führungskraft werden kann.

Ergebnis: Eine Beförderung kann durch die Führungskraft oder die Mitarbeiter vorgeschlagen werden. Kommt der Vorschlag vom Chef, wird von den Mitarbeitern anonym darüber abgestimmt. Ist die Mehrheit gegen den Kandidaten, wird er nicht Chef.

Es sei denn, Sie legen Ihr Veto ein.

Richtig, aber das würde ich nicht tun.

Riskieren Sie damit nicht auch Mitarbeiter-Revolten gegen ihre Chefs?

Ich hatte durchaus Bedenken, dass da auch unsachliche oder persönliche Kämpfe ausgetragen werden. Aber das befürchte ich jetzt nicht mehr. Die Diskussionen waren immer sehr sachlich und konstruktiv. Es gibt nicht mal Klatsch und Tratsch. Das erstaunt mich selbst.

Wie hat sich Ihre Arbeit als Chef verändert?

Man ist nicht mehr den ganzen Tag mit Kleinigkeiten beschäftigt, die der unmittelbar Betroffene auch selbst lösen könnte.

Für manch einen Chef machen gerade diese Kleinigkeiten seine Daseinsberechtigung aus. Hatte bei Ihnen kein Leiter Angst, sich selbst infrage zu stellen?

Schwache Manager denken so. Das war bei uns aber nie ein Thema.

Wann ist ein Manager schwach?

Wenn er ausschließlich aufgrund seiner Position und seines Titels führen kann. Für den sind Firmen-Wiki und Liquid Feedback die Katastrophe, weil sein Herrschaftswissen verschwunden ist. Viele Prozesse laufen einfach ohne ihn. Was übrig bleibt, sind die wesentlichen Führungsaufgaben. Wenn er die nicht erkennt und ausfüllt, ist er fehl am Platz. Naturgemäß sind schwache Manager die größten Gegner solch offener Strukturen. Sie fürchten, enttarnt zu werden.

Welches sind die wichtigsten Führungsaufgaben?

Dafür zu sorgen, dass die richtigen Leute in das Team kommen und auch bleiben, weil sie sich wohlfühlen. Und natürlich muss er strategische Impulse geben, über die Zukunft seines Ressorts nachdenken. Für solche Leute ist Wiki kein Problem.

Könnten Sie sich ein Arbeiten ohne die offenen Netzwerke noch vorstellen?

Nein. Wir haben bei uns eine Akademikerquote von fast 80 Prozent und verlangen von unseren Leuten, dass sie ihr Gehirn mitbringen. Wenn der Laden genauso geführt wird wie eine Spargelstecherkolonne, also mit Befehl und Gehorsam, mit Gängelei und Misstrauen, dann verschenkt man unendlich viel.

Hierarchiedenken kommt heute zunehmend an seine Grenzen. Der Anteil kreativer Arbeit in unserer Gesellschaft nimmt rasant zu. Da müssen auch Führungsmethoden überdacht werden.

Mit Ihrer Offenheit gaukeln Sie Ihren Mitarbeitern ein familiäres Verhältnis vor, in dem sie ihren Angestelltenstatus vergessen könnten. Solches Denken führte im vergangenen Jahr dazu, dass hierzulande freiwillig und unbezahlt eine Milliarde Überstunden geleistet wurden. Ihre radikale Selbstorganisation ist doch ein Mittel zur Perfektion der Ausbeutung.

Wenn mit Ausbeutung die Steigerung der Produktivität gemeint ist: Ja. Steigende Produktivität macht aber letztlich auch Überstunden unnötig. Bei uns ist ihre Zahl jedenfalls deutlich zurückgegangen.

Gibt es in Ihrem Unternehmen einen Betriebsrat?

Nein, unsere Mitarbeiter wollen keinen.

Sagt der Chef.

Ich habe auf mehreren Belegschaftsversammlungen gesagt, wenn ihr einen Betriebsrat wollt, dann wählt einen. Nichts passierte. Dann haben wir als Vorstand den Vorschlag gemacht, wenigstens Vertrauensleute zu wählen. Die haben wir seit einem Jahr und ich bin froh, denn es gibt immer mal persönliche Probleme, die man nicht über ein Netzwerk lösen kann.

Wie hoch ist die gewerkschaftliche Organisation in Ihrer Firma

Null.

Das nehmen Sie an.

Nennen wir es eine fundierte Vermutung. Genau weiß ich es natürlich nicht, aber ich bin mir ziemlich sicher.

Zahlen Sie Tariflohn?

Neuerdings. Die Mitarbeiter haben das per Liquid Feedback und Wiki gefordert und durchgesetzt. Und Weihnachts- und Urlaubsgeld zahlen wir auch.

Gibt es Reaktionen von außen?

Ja. Wir merken es zum Beispiel an Bewerbungen. Als mittelständisches Unternehmen mit Hauptsitz bei Bielefeld ziehen sie Talente nicht gerade magisch an. Bei uns ist das heute anders. Es bewerben sich richtig gute Leute.

Ist das ein gefühlter Erfolg, oder ist er belegbar?

Er lässt sich auch in Zahlen fassen. Wir haben Kundenzahl und Umsatz verdoppelt. Und das mit nur zehn Prozent mehr Mitarbeitern. Knapp jeder dritte arbeitet heute in einem Geschäftsfeld, das es vorher noch gar nicht gab. Das heißt, dass wir effizienter und innovativer geworden sind …

… und damit die Belastung für die Mitarbeiter größer.

Wir schützen sie mit Wiki vor Überlastung. Es zeigt ja, wer wann was macht. Ich kann sehen, dass ein Kollege um 23.34 Uhr an einer Aufgabe saß und dann vielleicht um 0.17 Uhr schon wieder. Da muss ich dann reagieren.

Was tun Sie?

Bei den Leuten, mit denen ich ständig zusammenarbeite, achte ich selbst darauf, dass keiner verglüht. Wenn einer vielleicht drei Monate mit Volldampf an einem Projekt arbeitet, dann ist das okay. Aber wenn daraus sechs Monate werden, dann muss das für mich ein Alarmsignal sein. Das verlange ich auch von jedem Teamleiter.

Wie hoch ist der Krankenstand in Ihrem Unternehmen?

Unter 5 Prozent. Das ist üblich. Aber wir hatten in den vergangenen zwei Jahren leider auch zwei Fälle von Burn-out. Wir sind bei diesem Thema noch etwas ratlos. Möglicherweise hat das auch mit der modernen Art zu arbeiten zu tun. Vielleicht erzeugt das heute übliche Multitasking doch zu viel Stress. Es ist auch bei uns normal geworden, gleichzeitig vier bis fünf Kommunikationskanäle offenzuhalten, was zu ständigen Unterbrechungen führt.

In vielen Firmen müssen Mitarbeiter inzwischen ständig und überall erreichbar sein.

Bei uns nicht. Das generell zu verlangen, wäre doch auch latente Gängelei.

Hat die Fluktuation zugenommen?

Die liegt bei 10 bis 15 Prozent. Das ist okay. Wir hatten mal das Ziel ausgegeben, auf 5 Prozent zu kommen. Aber ich halte das eigentlich nicht mehr für erstrebenswert. Tatsächlich ist in unserer Branche Fluktuation normal. Eine sehr niedrige Rate könnte sogar zu Erstarrung führen. Übrigens hat nur einer wegen Liquid Feedback gekündigt.

Warum?

Er hat gesagt, er brauche keinen Zirkus, sondern klare Strukturen. Andererseits kommen Leute, die bei uns nach dem Studium eingestiegen sind, uns dann verlassen haben, oft wieder zu uns zurück. Die sind entsetzt, wenn sie nach ihrer Zeit bei uns in einem streng hierarchisch organisierten Unternehmen gearbeitet haben.

Könnten Sie sich Liquid Feedback auch in größeren Unternehmen vorstellen?

Je größer, desto besser.

Auch im VW-Konzern?

Absolut. Das wird noch 10 bis 20 Jahre dauern, aber es wird kommen. Es drückt von oben und unten in die Unternehmen rein. Ich weiß sogar von Dax-Konzernen, in denen die Mitarbeiter solch eine Mitbestimmung wollen, der Vorstand will es auch, aber die mittlere Führungsebene blockiert.

Wie viel Demokratie verträgt ein Wirtschaftsunternehmen?

Ich glaube, dass ein Unternehmen gar keine Demokratie verträgt. Auch was wir machen, ist eine Mischung aus Hierarchie, Leistungsprinzip und Diktatur. Allerdings mit einem starken Feedbackkanal und der Möglichkeit erheblich mitzugestalten.

Und Sie am Ende doch entscheiden.

Genau, und ich halte es nach wie vor für keine gute Idee, das anders zu machen. Wir sind eine Aktiengesellschaft, und einer muss den Aktionären gegenüber die Verantwortung tragen. Bei Unternehmensstrukturen, in denen die Mitarbeiter gleichzeitig Inhaber sind, kann das anders sein.

Sie praktizieren eine Art Märchen-Monarchie, in der der geliebte König gut für seine Untergebenen sorgt, aber doch allein herrscht.

In einer Monarchie wird das Königsamt vererbt, ich werde von meinem Aufsichtsrat eingesetzt.

Interview führte Jochen Knoblach

(Berliner Zeitung, 22/23. September 2012)

La Souris Déglinguée – Beaucoup de libertés

Paul Colin – James Ensor (1921)

Fugazi – Blueprint

Tolstoï – Pourquoi les hommes se droguent-ils ?

Est-il concevable que des gens qui ne sont pas ivres, s’occupent de mettre à exécution tant de choses extraordinaires qui s’accomplissent dans le monde, depuis la Tour Eiffel jusqu’au service militaire ? C’est absolument inconcevable. Sans qu’on éprouve le moindre besoin, même sans qu’il existe un semblant de besoin, une compagnie est formée, un capital considérable est souscrit, des gens se mettent au travail pour établir des devis, tirer des plans ; des millions de jours de travail et des millions de kilogrammes de fer sont employés à la construction d’une tour. Quand cette tour est finie, des millions de personnes considèrent comme un devoir de monter au sommet de cette tour, d’y rester quelques instants, d’en descendre en glissant ou en rampant, et le seul effet produit sur l’esprit des hommes par cette tour, par la fréquence des ascensions qu’on y fait, est le désir et la résolution d’édifier des tours encore plus élevées, on d’autres lieux.
Passons à un autre exempte. Tous les États de l’Europe se sont occupés et s’occupent activement depuis une vingtaine d’années d’inventer et de perfectionner les armes de guerre. Ils enseignent soigneusement la science du meurtre organisé à tous les jeunes gens qui ont atteint l’âge viril. Ils savent bien que les invasions des barbares ne sont plus possibles, et que ces préparatifs de meurtre sont dirigés par des nations chrétiennes, civilisées, contre d’autres nations chrétiennes et civilisées. Tout le monde sent bien que c’est là une chose absurde, néfaste, ruineuse, immorale, impie, et cependant on persiste à continuer les préparatifs dans le but de s’entre tuer. Les uns élaborent des combinaisons politiques, concluent des alliances, règlent la question de savoir qui égorgera et qui sera égorgé ; d’autres dirigent les travaux de ceux qui s’occupent à tenir tout prêt pour le massacre ; d’autres enfin, se résignent, contre leur propre volonté, contre leur conscience, contre leur raison, à ces préparatifs de meurtre. Des hommes, à l’esprit lucide pourraient-ils agir de la sorte ? Il n’y a que des alcoolisés, des intoxiqués qui puissent faire de telles choses, qui puissent continuer à vivre au milieu de cette lutte perpétuelle, terrible, irréconciliable entre la vie et la conscience, lutte dans laquelle, non seulement sous ce rapport, mais encore sous tous les autres, les gens de ce monde passent toute leur existence.
Jamais, j’en suis convaincu, à aucune autre période de l’histoire, l’humanité n’a mené une existence dans laquelle les inspirations de la conscience et l’action fussent, autant qu’à présent, en opposition évidente.